為更好完成成本、利潤(rùn)等各項(xiàng)指標(biāo),助力河鋼邯鋼實(shí)現(xiàn)“131”目標(biāo)和噸鋼再挖潛100元目標(biāo),一煉鋼廠進(jìn)一步拓寬工作思路,在深入推行“兩頭對(duì)市場(chǎng)”管理理念基礎(chǔ)上,將“以客戶為中心”的市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)理念深入到每條產(chǎn)線、每個(gè)崗位、每名職工,通過(guò)推行“核算、分配”績(jī)效管理模式,有效調(diào)動(dòng)職工的工作積極性、創(chuàng)造性,激發(fā)產(chǎn)線創(chuàng)效活力。
該廠進(jìn)一步劃小核算單元,將原來(lái)的“廠部負(fù)責(zé)制”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爱a(chǎn)線負(fù)責(zé)制”,利潤(rùn)中心由原來(lái)的一個(gè)產(chǎn)線分解成為三個(gè)產(chǎn)線。三條產(chǎn)線分別為“自主經(jīng)營(yíng)體”,獨(dú)立核算,各自承擔(dān)市場(chǎng)指標(biāo)責(zé)任。不同產(chǎn)線之間,上道工序?yàn)橄碌拦ば蚍?wù)。如下道工序因產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題對(duì)上道工序進(jìn)行“客訴”,核實(shí)后則對(duì)上道工序進(jìn)行考核,并將對(duì)下道工序的成本損失按比例轉(zhuǎn)給上道工序。通過(guò)反向監(jiān)督,實(shí)現(xiàn)自我加壓,進(jìn)而提升產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平。
該廠逐步細(xì)化各車間績(jī)效指標(biāo),健全市場(chǎng)化成本考核機(jī)制,對(duì)各單位造成的直接損失進(jìn)行核算,并執(zhí)行考核。每周對(duì)各單位成本損失情況深入分析,不斷提高過(guò)程控制水平,向市場(chǎng)化邁進(jìn)。針對(duì)不同崗位“量身定做”績(jī)效分配方案,以正向激勵(lì)為主,與職工收入掛鉤,突出績(jī)效指標(biāo)的差異化,逐步實(shí)現(xiàn)多勞多得、多創(chuàng)多得。與此同時(shí),該廠打破專業(yè)限制,不再僅關(guān)注某一項(xiàng)指標(biāo)的完成情況,重點(diǎn)關(guān)注綜合系統(tǒng)創(chuàng)效能力。該廠選取轉(zhuǎn)爐車間四班作業(yè)區(qū)12個(gè)煉鋼小組為試點(diǎn)單位,在原有績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容的基礎(chǔ)上再優(yōu)化,簡(jiǎn)化單位及個(gè)人績(jī)效,依托日核算制度,重點(diǎn)突出影響成本和利潤(rùn)的關(guān)鍵性指標(biāo),做到日清日結(jié)。同時(shí)根據(jù)測(cè)算結(jié)果,不斷修改績(jī)效分配方案,最終做到“多創(chuàng)效多收入、少創(chuàng)效少收入、不創(chuàng)效不收入”。
該廠還在全廠范圍內(nèi)設(shè)立降本增效專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì),獎(jiǎng)勵(lì)在降本增效方面積極獻(xiàn)策、主動(dòng)作為,做出突出貢獻(xiàn)的單位和個(gè)人,營(yíng)造全員創(chuàng)新創(chuàng)效的濃厚氛圍,為公司不斷增創(chuàng)效益。
作者:賈澤昊